1. 领导力——“成事”的能力：
领导力的定义有很多，管理大师德鲁克的定义是“领导力能将一个人的愿景提升到更高的目标，将一个人的业绩提高到更高的标准，使一个人能超越自我界限获得更大成就。（“Leadership is lifting a person’s vision to high sights, the raising of a person’s performance to a higher standard,the building of a personality beyond its normal limitations.）另一个领导力大师John Maxwell(约翰·麦克斯威尔)定义是：领导者是知道方向、指明方向，并沿着这个方向前进的人。（“A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way.”）
而我的定义很简单：“成事”的能力，领导力最终是用各种各样的方法、人员、影响力、号召力、决策力将一个事情从0到1的能力，如果把事情做成0.99都不是领导力的体现。是否对最终结果负责，这也是所有带”O”的职位和不带”O”职位最大的差别。
2. 文化构造能力——“影响意识”的能力
文化是人类群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式，是人类群体的整个生活状态。对应到技术管理上，就是管理者对于大家意识的影响力，小到对于整个技术团队价值观，公司技术氛围、行为方式和状态的构造和影响能力，大到对于国内技术生态甚至国际技术生态的影响力。文化对于公司和部门管理非常重要，它是无形之手，决定了你团队的价值观是什么，你的公司能不能招聘到高级的技术人员，在我们日常流程和管理者眼睛看不到的地方，员工是怎样工作的。是否可以打造一个合适公司发展的技术文化，是否可以构造一个开放、透明的技术氛围，是否有能力建立一个MTP（Massive Transformation Purpose）能让每个技术人员深入人心，能在技术圈内影响到志同道合的牛人共同来一起奋斗。“影响意识”的能力是一个CTO水平高低的评判标准，也是每个”O”级别管理者能力的体现。同样是CEO/CTO，除了可以“成事”的领导力，文化构造能力也是决定了哪些企业可以持续壮大，哪些企业会昙花一现的关键要素。
3. 人员管理能力：“人*100”的能力
人员是一个科技企业和技术团队核心最重要的资产，如何让技术人才又是特别聪明的一群人可以高效的工作，如何对这些聪明人如何招、识、管、留、开是一个技术管理者的核心技能。人员管理其中不仅仅是沟通的能力，更要是对人员素质的准确判断、员工心理、团队士气、杀伐决断、上下级管理沟通的综合能力。从发挥人员能力的角度来看，一个好的技术人才可以做到*1，一个优秀的总监可以做到*10，一个卓越的O级别人物就要做到*100。所以，人员管理的能力，简化来讲，就是管理者如何让人*100的能力。这里的人员管理，不仅仅指的是管理下级，还有管理同级和管理上级的能力，能否和其他合伙人以及CEO/COO级别紧密沟通和配合，也是一个高级管理人员是否可以成功的关键。
4. 体系搭建能力：“建巢、管事”的能力
体系搭建能力比较复杂，做成一个事情，不仅仅包括项目管理的能力，而且要包括从0开始建立选择项目管理方法、选择人员管理体系，然后再根据体系进行管理的能力。不同的公司，一个不同的阶段管理方法和体系都会发生一些变化，从项目管理、架构管理、到人员管理、体系管理，什么时间用什么样的管理方法，控制好质量、进度、节奏、人员是一个管理人员能力的体现。从具体管代码、项目，到最高层的建立一套体系取代管理人员日常的工作，体现这一个管理人员的职位和公司对他的需要。
5. 技术实力：“技术肌肉”的实力
技术管理人员，技术是必不可少的，在这个维度上经常有些争论，例如“CTO要不要是极客”，“CTO应该不应该写代码”。我这么理解，把技术人员对比成运动员，一个人的技术能力就是他的肌肉的实力。有的人上肢力量很发达，可以举重；有的人腿部肌肉很发达，可以短跑，有的人肌肉匀称，善于马拉松。不同的技术人员、不同的职位，需要的肌肉群是不同的，对于不同公司的相同职位，其实需要的肌肉群也是不同。没有一个人全身的肌肉都发达，也没有一个公司仅需要一种肌肉群的CTO，作为技术人员来讲，你的肌肉强度和肌肉群的分布，也会影响的职位的不同。
下面根据这五个维度能力模型来重新定义现在的技术管理岗位，公司的管理者也可以根据实际需要来找到公司需要的人才：
技术总监能力模型
将技术管理核心能力模型应用到技术总监的职位上，就是这样的样子：
发表于 2022-12-10 11:42:30
