《创业攻略》--技术型创业

七月阳光

《创业攻略》--技术型创业
在做企业管理咨询服务这几年来，服务过不少企业。其中，初创型企业占了大部分，当然这与我自身的市场对接渠道有一定的关系。
创业是一项高风险的“工作”，之所以会有前赴后继的创业者进入“创业圈”，是因为总能在身边找到“成功者”，可以作为激励自己的目标。毕竟看得到是成功，而那些在身边倒下的“创业失败者”往往是无人问津的。
成功的企业家事迹总会被人“反复拜读”，希望能找到成功的诀窍，“复制成功”成为其中的一员。但是，实际上往往收效甚微。
从管理咨询从业者的角度，我个人的观点是：
科学的管理方法能有效的提高成功率，降低经营风险。但是无法保证百分百成功，因为能导致失败的“因素”太多，而且很多事物主观上是无法控制的。
涉及创业管理的内容范围太大，我就以“技术型创业”为切入点，写一个简要攻略，希望能提供大家一些参考的价值。
一、创业前：
作为一名技术人员，或者掌握技术的人，“技术”往往会是创业考虑的“首要条件”，但是要想一家企业正常运营仅仅靠技术是不够的，一些客观的条件我们必须考虑进去。
（一）自我分析：
假如你是一家企业的技术员工，如果想要“离职创业”那么以下几点问题你必须要考虑清楚：
1、公司有无对技术从业人员进行“竞业限制”及签订相关“保密协议”？
2、你使用的技术是否涉及“专利保护”？能否获得公司的技术使用“授权”？
3、你掌握的技术能否“独立”转化成“产品或服务”？如果不能，欠缺的“部分技术”如何获取？
（二）行业前景：
身为技术人员的你既然要去创业，那么对即将进入行业的前景必须有一个客观的认识与判断。行业的发展大概可以分四个阶段：
l 发展初期：该行业处于起步阶段，市场前景未明朗，行业内从业者不多。相关的产品和服务，需要大力推广普及。
l 成长期：行业已经慢慢发展起来，市场份额逐渐增加。行业内的企业采用扩张型战略，大家处于抢占市场的阶段。
l 成熟期：市场很成熟，企业间竞争激烈。已经形成大型龙头企业，市场细分明显，利润空间开始下降。
l 衰退期：行业市场整体萎缩，企业经营者开始减少，个别大型企业“垄断”地区市场。利润空间微薄，入行门槛高。
（三）入行门槛：
所谓入行门槛就是说创业项目正常运营所需具备的条件，根据实际项目所在的行业会有所差异。大体上有以下几点构成：
l 技术条件：即技术转化产品的能力，创业团队要有独立解决产品技术的能力。
l 资金条件：创业项目的启动资金来源，可以是自己筹备，也可以是合伙人注资。资金用途包括办公场地、生产场地、设备、原材料、人员工资等。
l 渠道条件：部分的产品或服务，由于客户群体集中在固定的渠道商手中，如果想打通市场那么获取渠道的方式和合作成本是关键。
l 生产条件：部分特殊产品的生产制造及流通，需要获得政府相关部门的许可。而申请许可证件，会有一定场地规模的要求。而对于初创型公司，要满足场地条件前期会带来一定的资金压力。
l 人员条件：一些行业岗位的从业者，必须获得相关政府部门的职业资格证方能上岗。前期人员招聘和工资成本将是一大门槛。
（四）项目定位：
作为技术型创业项目，如果你从事的还是原来的行业，那么在发展方向上有三个选择：
1、品牌加盟：
加盟原公司的品牌获得技术使用许可，成为公司品牌的合作方。如果相关产品技术不是“机密型”及公司又不是“垄断型企业”，这种方式是行得通的。但是应该会有经营地域范围的限制，同时会有统一的价格体系。
2、代加工：
成为原公司产品上下游的服务（供应）商，即为原公司产品部分零件的加工或者组装提供服务。当然也可以作为原公司的售后服务商，解决技术上的服务问题。
3、自主品牌：
如果你打算打造自己的品牌，生产原公司的同类产品。那么，就会成为原公司的直接竞争对手。选择这种方式，前期就要面临原公司的“竞争打压”，必须要做好充分的准备。
（五）创业准备：
经过上面的行业分析、进入门槛、项目定位思考后，你还得为创业做好准备：
l 技术型人员离职创业，必须先和原公司做好“离职切割”工作，避免出现一些“法律风险”。
l 如果与原公司有业务合作关系，那么在离职前尽量“打点上下关系”，为以后的业务发展做铺垫。如果你将成为原公司的直接竞争对手，在你未站稳脚跟前，尽量的低调“猥琐发育”。
l 无论你是否成家，父母年纪多大。要最大限度的保证，创业资金不会占用你生活的所需。如果创业资金需要“压上身家性命”，那么不妨寻找合作伙伴降低“创业风险”。
创业无论成败，人总得先活下去。
二、创业中：
不管你在创业前是否已经做好充分的准备，或者是临时起意（慎重）决定去创业的，创业之路都必须一步步稳健的走下去。
（一）寻找合伙人：
所谓一个好汉两个帮，创办企业经营公司，最好寻找几个合伙人一起干。毕竟万事开头难，合伙人的加盟会给你带来哪些助力呢？
1、降低风险：
有合伙人加盟，创业前期的投资压力会减轻；前期股东可以分担公司工作职能，节约人工成本；就算创业失败，损失也被分担掉。
2、资源整合：
加盟一个合伙人，意味着公司就多一条人脉渠道网；而这些渠道包括：融资渠道、销售渠道、采购渠道、宣传渠道等，这些都会为你公司的发展带来很大的帮助。
3、能力互补：
公司初创，不可能去聘请高级管理人员，很多时候也可能聘请不起；但是身为技术出身的你，可能生产技术上的问题你能独立完成，但是涉及营销、财务、行政管理方面却是你的短板，企业要正常运营这些功能又不可缺少。这时候一位与你能力互补的合伙人加盟，在创业初期会让你的企业发展的更快、更稳。
虽然合伙人加盟会给你带来诸多帮助，但是不合适的人成为股东，对公司来说又是一场“灾难”。以下几点是筛选创业合伙人的基本准则：
l 经营理念：对项目的发展合伙人之间应该要达成共识（创业之初是必须的）；如果股东之间不能形成一致的发展理念，“公司内耗”就会产生，这种情况出现“崩盘”往往是必然的。
l 道德品质：一个人的道德品质是一种“无形资产”，这也是股东之间“信任的基础”。“人品”不过关，就算勉强凑合一起，各自防备着，公司没发展起来，就想着怎么“分家”了。
l 个人能力：如果该股东不参与日常经营管理那么“经济能力”、“人脉渠道”将作为重要的衡量标准；如果参与日常管理，那么个人的能力应该能承担起某个职能板块。
（二）搭建管理体系：
经营一家公司，无论规模大小管理体系必须要有。所谓麻雀虽小，五脏俱全。一家企业的组织架构及部门职能，能充分反应出企业经营者的思路和发展重心。同时清晰的组织架构有助于股东之间的分工协作，更容易建立起责任意识。哪些管理方面的体系必须要有的呢？
1、财务体系：
亲兄弟，明算账。如果财务管理不规范，那么股东之间的“信任”就会缺失。财务体系涉及：费用报销标准及流程、出差补贴、食宿标准、物品采购及出入库管理、资金使用及监管机制等。
2、人事体系：
股东之间出任公司管理岗位，如果都要拿工资，要想拿的“合情合理”就涉及到人事管理体系了。首先要有组织架构，其次组织架构中的部门要有具体的职能，再根据部门职能制定岗位任职要求，最后列出“岗位薪酬标准”和“绩效考核标准”。那么后续股东之间的职位任免和薪酬调整就“有法可依”了。
3、营销体系：
企业的营销体系包括：产品定价（出厂价、渠道价和零售价）、营销提成（不同营销环节的提成差异）、推广渠道（渠道商的选择和让利空间）及内部员工营销提成制度等。
4、生产体系：
涉及产品生产就会有生产体系，内容包括：生产流程制度、质量管控制度、卫生管理制度、安全生产制度、设备管理制度、原材料采购制度、产品出入库及检验制度等。
5、行政体系：
行政部门属于服务职能部门，涉及日常管理制度的制定、企业文化打造、品牌的宣传、政府政策及第三方机构的对接，包括部门工作协调及日常综合事务的处理等。
企业发展之初，财务体系和人事体系必须第一时间搭建。
如果你的创业团队不具备搭建管理体系的能力怎么办？
不要着急，花点小钱，找一家专业的管理咨询公司就解决了。
（三）组建团队：
在公司完成组织架构和管理体系搭建后，为了能尽快实现企业生产经营，各岗位的人员必须要到岗。
各部门的管理岗位可以由股东兼任（能力必须能胜任），但是具体的职能工作必须要人去完成。也就算说，基础的岗位工作量必须要由人员来分担。那么基层工作人员的招聘数量，必须保证前期公司各部门职能的落地。
而像财务岗位的一些职能工作，可以委托第三方机构代理。如果你是以研发设计为核心业务的公司，那么生产环节也可以“外包”。当然产品“质量把控”的职能必须由公司内部人员落实管理。
在公司发展之初，没有成立专门的人事部，招聘工作可能就由老板自己负责了。那么下面一些招聘的小技巧就可以用得上了：
l 如果你要招聘一位部门主管，希望由对方来撑起一个部门。那么
最好要去招聘那些有同行业、同岗位、3年以上管理经验的人才。在公司初创阶段，哪怕多花点“工资成本”，一位成熟的管理者会给你带来很大的帮助。
l 如果你招聘的岗位技术性不是很强，又能短时间内“培训上岗”
的，那么不妨多考虑用“应届毕业生”。首先毕业生的薪酬待遇“相对”要低很多，其次刚步入社会的大学生，主观意识不强，容易塑造和培养。
l 如果你需要一位身兼多职的“管理者”，那么学历不再是筛选人
才的主要标准，你的目标群体是那些：有多个工作岗位经验、工作期间稳定（2年以上）、年龄35以上、成家有子女的人。
这类人，工作经验丰富、责任心强、危机意识足、经济压力大，你如果能给出该岗位地区平均工资以上的待遇，一个人就能给你干好几个人的活（前期工作量相对少）。
（四）对接渠道：
一家企业经营过程中，除了要搭建市场销售渠道，还得对接采购渠道、物流渠道、宣传渠道、政策渠道等。
1、销售渠道：
销售渠道是生产厂家把产品卖到终端客户手上的主要途径，销售渠道类型较多，要根据公司产品的特性及目标客户群体而定。
销售渠道可以分线上线下两类：
l 线上渠道：淘宝、京东、拼多多等电商平台；微商（营销团队）渠道；微信公众号、微博等自媒体；行业门户网站；网络页面广告等。
l 线下渠道：产品代理商、产品渠道（批发）商、零售门店、社区服务点、行业展会、大型行业交流会等。
2、采购渠道：
生产型企业原材料、包装品、配件、耗材等，都需要从第三方采购获得。如果你在原公司已经获取相关供应商的信息，那么前期上手的会比较快。假如没有相关信息或有部分欠缺，就得自己去对接采购渠道了。
哪些地方可以找到自己所需的供应商呢？
l 产业集聚地：一般来说，一个地区某行业发展的比较成熟，那么该行业上下游的供应商也会集中的在该地区设置经营网点。但是这些地方往往是渠道商（中间商）比较集中，如果要获取生产厂家的信息，还得自己“顺藤摸瓜”找到厂家争取“让利空间”。
l 行业门户网站：一些大型的行业门户网站，会有集中的供应商推广信息。通过电话咨询，和上门考察来筛选自己所需的供应商。
（当然也可以直接在各类搜索引擎查找：产品名称）
l 行业展会：线下的行业大型展会，不仅仅会有大批的同行竞争者，同时也有上下游的供应商，供你选择。
当然筛选供应商会考虑供应价格、产品质量、物流成本、供应能力等综合条件。通过建立供应商档案，来长期比较筛选。
3、物流渠道：
只要公司涉及产品运输，那么搭建物流渠道是必然的。得益于我国物流行业发展的成熟，公司只要根据产品特点，对要合作的物流公司进行筛选即可。既要节约物流成本，又要保证物流效率。
4、宣传渠道：
酒香也怕巷子深，如果企业宣传推广不到位，不仅不能树立企业地区形象，同时也会大大的影响市场营销。
l 地区宣传：如果你的客户在固定的地理区域，那么户外路面广告、墙体广告、商业大楼电子屏、地方电视台、地方广播、日常地推、派发传单等。
l 跨域宣传：为了摆脱区域地理上的限制，进行全国性的跨区域宣传，首先推荐的当然是互联网了，电脑PC端、移动手机端、网络平台等都可以满足你跨区域宣传的要求。尤其是现在智能化的精准推送，宣传面是可以保证的。其次，电视广告和电话营销也是可以采用的宣传方式。
最终的宣传效果如何，要从广告设计、目标群体定位、广告渠道的选择、广告代理方的运营能力等综合因素决定。
5、政策渠道：
企业经营者必须要了解相关的法律法规，如《劳动法》、《环保法》、《安全生产法》、《税法》等。守“法”经营是企业长远发展的基础保障。主动去对接相关政府职能部门，要比“被动”监管要好的多。
当前我国出台了很多创新创业的鼓励政策，而这些“政策”会根据“地方政府”的实际情况有所差异，申报要求和补助标准也各不相同。最为关键的是，每年的“补助额度”是有限的，采用先申报先补助的原则。
尤其是，当你企业发展过程中，用地审批、银行授信、减税政策、转型改造等，如果前期有申请过相关的项目，后期更容易获得政府的“政策倾斜”和“关照”。
那么，我们可以从哪里获取相关政策信息呢？
l 主管部门：直接到当地主管部门去对接，例如科技局、经信局、发改委、农业局、人社局、旅游局（很多部门已经合并）等，根据你企业所属行业找到相应的政府职能部门。
只要你去了解，找到相关职能部门的主管人员，就会发现很多“优惠政策”、“帮扶政策”。
l 行业协会：当地的行业协会，都会与所在地区的直管政府部门负责对接工作的，行业内往往会有成套的行业相关政策；当然如果当地协会管理的比较规范，还能为你申报工作带来很多便捷。
（五）进入市场：
当你前期销售渠道打通后，如何把产品卖出去就成了头号任务。对于一家新成立的公司，如何让客户接受你的产品（服务）呢？
客户必定会拿你的产品与市面上的同类产品做横向比较，基本上会在三方面进行比较：品牌、价格、功能。
1、品 牌：
新的公司短期内想在市场上形成“品牌”，基本上很难做到。品牌最终都是来源于终端客户长期使用后“沉淀”下来的。但是，有时候某些行业客户会认“人”。比如你的技术能力被行业内广泛认可，无论你在哪家公司、做什么产品，客户都愿意“买单”。我们姑且称之为“个人品牌”。
2、价 格：
“低价策略”往往是大部分新成立公司采用的，同样的产品、
质量相差不大，价格让利空间却很大，客户很容易被“利益打动”。这种方法简单有效，使用的人也多，同时对行业冲击也是最大的。
很多公司最怕“离职员工”，以低价抢夺市场。产品价格一旦下来，行业的整体利润也会跟着下来。
3、功 能：
通过对产品功能的创造，做差异化市场。这种策略可以操作的空间较大，也可以摆脱“低价博弈”的“怪圈”。以这种方式获得的市场，企业发展后劲也更足，后期竞争优势明显。
功能方面可以有哪些创新呢？
l 产品功能：通过技术创新使得产品更快、更轻、更耐用；做到同类产品做不到；做到同类产品没做好的；做出同类产品没有的新功能。
l 客户范围：通过技术创新，扩大客户的使用群体。原本是儿童使用的产品，可以让成年人使用；原本是男性使用的产品，可以让女性使用等。这种技术创新改变产品使用功能，扩大客户使用群体的方式，是非常好的“蓝海策略”。
对于技术型创业公司，“价格策略”和“功能策略”可以同时进行。努力存活下来，并且活的更好。
三、创业后：
创业之路走到这一步，项目的好坏的、团队的能力、自己的能力，市场的反应和公司经营状况都明明白白的摆在了你的面前。结果离不开三种情况：顺利发展、维持现状、持续亏损。
（一）顺利发展：
如果企业顺利发展壮大，那么公司相比于创业之初会有很大的改变。这些改变会从组织架构、人事变动、制度体系、发展方向、品牌影响力等反应出来。
我们先说说组织架构的变化：
1、组织架构：
随着公司的发展壮大，公司从单纯以生产职能为重心的企业，向综合型的大公司转变。
l 组织职能：从原先的生产职能、研发职能、销售职能，慢慢的增加了财务管理职能、宣传职能、人事管理职能、行政外联职能等。
l 部门细分：随着规模壮大，各职能的工作量也相应的增加。原先的一人多职、多个部门重叠的情况将会进行明细分工，各个岗位职能会精简，工作量相对会增加。
2、人事变动：
创业合伙人一起从公司初创到慢慢发展壮大，大家一路来面对了无数的风雨，最后还能坐在一起共事的就非常难得了。什么原因导致人事上的变动呢？下面我简单的分析下：
l 为什么老员工会离开？
随着公司规模壮大，公司对岗位的任职要求会提高，尤其是管理岗位。如果员工不能胜任岗位，同时又不接受“调岗”，最终只能离开；公司发展了，但一些员工却没能得到职位上的提升，同时物质要求又得不到满足就会离开；对一些高层管理者来说，当公司的经营理念不被认同，对方也会选择离开。
l 外部招聘管理者比内部提拔要好吗？
为什么提出这个问题呢？因为很多老员工会疑惑，为什么老板都喜欢在外部招聘管理者，而内部老员工又没有提拔的机会。
首先，老板之所以要到外部招聘，是因为他认为公司现有的人员无法胜任该岗位。其次，因为老员工在老板心中已经形成了“刻板印象”。可能你的能力随着公司的发展，自我提升做好了“晋升准备”。由于“灯下黑”在老板心中你还是“老样子”。最后，你“离”老板太远了，没有进入老板的“人才库”。尤其是基层员工，这是很无奈的现实。
l 留下来的就是最合适的。
公司与员工是双向选择的结果，如果公司没有发展，就无法满足人才的“发展愿望”，员工就会“另谋高就”；如果身为管理者，又不能胜任管理岗位，“被辞退”的事情就会发生；当企业形成自己的“企业文化”，能适应的就会留下来，能留下来的也是最适合企业的。
这与好坏无关，这是企业与员工双向选择的结果。
3、制度体系：
创业之初公司的制度体系，有个框架就成。毕竟规模小，人治大于法制。眼皮子底下的事情，只要老板自己“勤勉”，就能带好团队，管好公司。
随着公司规模壮大，部门增加、人员队伍变的庞大。老板只能依靠各层级的管理者，通过职能及任务分解，来达到管理公司的目的。
这时候，必须有一套完善的管理体系，让下面的管理者遵照执行。如果制度不完善，管理权限及幅度不明确，管理者动不动就得向老板请示。
为什么向老板请示呢？管理制度上没有明确嘛，不敢动、不乱动。最终，无论大事小事，都得老板说了算。这样的老板不是“劳模”，就是全公司“最爱加班的人”。
这种情况下，除非老板是全才，懂技术、生产、研发、宣传、销售、危机公关。如果不是，那么在决策过程中，出错是必然的。
把专业的事交给专业的人干，能做到这一点就很好了。
管理制度体系在这里我就不展开讲了，制度体系要根据公司具体的情况量身打造才行。
4、发展方向：
随着公司的发展，原始资金的累积，人才队伍的扩大，企业品牌的影响力加深。企业会根据发展的方向，重新点位市场的角色。哪些发展策略可以选择的呢？
l 扩大规模：
扩大企业经营生产规模是我们最为常见的发展模式；建更大的厂房、招更多的员工、扩大市场渠道，获取更大的市场份额；同时可以收购同行业经营不善的企业，即可以消灭竞争者，又可以获取地区的市场渠道，提升整体的市场占有率，又可以通过打造“地区供应链”降低经营成本；最终，以龙头企业的姿态，成为行业的主导者。
l 做精做细：
在原有公司的产品或服务中，选择某项产品重点发展，集中公司资源产品升级；或者把几个产品分成几个子项目，各自打造品牌独立经营，或业务分拆各自专精某一类目产品；当然也可以学习苹果公司，主抓技术研发和品牌运营，把利润相对薄弱的产品生产环节进行外包。
l 纵向发展：
公司可以从上游的原料供应端和下游的物流端及渠道端发展，毕竟与公司有直接的业务往来，对上下游的行业特点和盈利能力熟悉。可以采用投资控股或组建子公司的方式进行上下游的产业业务整合。这种方式更容易优化“供应链条”，降低经营成本，提升利润空间。同时，对于特殊产品的“技术保密”和“质量监控”起到非常好的管理作用。
l 横向发展：
就是跨行业发展，涉及本行业以外的业务。经营与公司原有产品或服务无关的内容，这意味着要组建新的公司和管理团队；这种方式虽然能有效的降低“行业单一”所带来的经营风险，但是也会因为进入新“领域”给管理上带来“挑战”。同时这种跨行业分散型投资，如果占用企业太多的现金流，造成资金压力，那么会本末倒置严重影响公司的根本。（这种经营困局非常的常见，投资尺度与经营管理能力把控才是关键。）
5、打造品牌：
一些技术型创业公司，可能缺少整体品牌的经营思路，长期进行产品代加工的定位。随着公司规模的扩大，人才队伍的加强，准备想打造自有品牌。那么怎么开始呢？
l 一枚商标：
首先，你得拥有一枚属于公司的“商标”。拥有商标不等于就拥有了品牌，商标是企业品牌的重要“载体”。通过一枚商标，消费者就能想到公司，想到公司旗下的产品。商标作为品牌的“前端门面”，需要具体的产品及服务作为支撑，并且持续性长期的经营才能形成“品牌”。而企业及企业家的社会形象往往也会被消费者的认知所捆绑，一些“负面新闻”对品牌的冲击会非常大。
l 市场定位：
要想形成品牌效果，那么首先做好市场定位。如果产品缺少竞争优势，在消费者心中又没有辨识度，那么花再多的钱去宣传推广也是无效的。比如在这个价位，我们产品是好的；我们的技术一直引领行业；我们的产品专门为高端商务精英打造等。
l 让更多的人认识你：
由于作为代加工的企业，熟知你的可能就只有你的“雇主”，行业内也只有本地区的几个同行知道。如今你要做“品牌”，那么让更多的人认识你是必须的。
让更多的上下游企业、同行企业认识你；让终端消费者认识你；要进入政府部门的“视线”；各种大型的行业展会有你的一席之地。
让打上你企业商标LOGO的产品流入市场。
l 品牌价值：
从产品后端来到品牌前台，你花了如此大的精力和成本，追求的就是“品牌价值”。那么哪些属于品牌价值呢？
l 通过品牌化经营，提升市场占有率（排他性）。
l 自主经营品牌，避免卷入低端“价格战”。
l 产品品牌化，让企业和客户形成“粘性”。
l 产品的品牌差异，获得更大的“溢价空间”。
l 借助企业品牌，你才能成长为大企业。
上面我们聊了企业发展顺利的情况，下面我们聊聊，如果企业刚好处于维持现状的经营状态该怎么处理？
（二）维持现状：
我们都说创业是一件高风险的事情，是因为很多企业在经过初期发展后，就会停滞在某个阶段，无论再怎么努力仅仅只能维持现状，一不留神就会出现衰退下滑的情况。
当你竭尽全力无法改变现状的时候，不妨停下脚步静心想一想。问题出在哪里？
企业陷入发展瓶颈的几种情况：
1、财务情况：
技术型创业者初期借助自身的技术条件完成产品生产和销售渠道的对接，生产规模小、人工成本低（股东零薪酬）、几乎也没什么管理成本。可能一两个客户订单就能维持公司运营几个月。
但随着营业收入的增加，生产固定成本、行政管理成本、人工成本（社保、福利）都相应的增加。公司经营规模上去了，但是利润空间却开始下滑，财务收支也只能处于“持平状态”。
2、市场情况：
在你刚创业之初，行业还处于上升期，地区市场同行业竞争者也少，不用过于去对接销售渠道，也可以获得不少的订单；可是经过几年发展，本地区出现了很多同类的竞争者，不仅仅让你深入“价格战”，利润下滑。而且原有的客户渠道，也面临着被“低价抢走”的“风险”。
如果想持续保有“老客户渠道”，那么中间的“维护成本”又难以承受。
3、人事情况：
由于企业利润空间下降，老员工的薪酬待遇“诉求”无法满足，初期的“股权激励”和“奖励分红”并不能替代“薪酬要求”。随着部分老员工的“离职”，不得不招收“新人”来替代。但是，新人一旦技术成熟，公司同样无法满足对方的“薪酬要求”。周而复始，生产技术人员的稳定性不足，生产效率和产品质量也相应的“降低”。
如果真的出现上述情况，该怎么办?
首先，我们要客观的去认识问题。一家企业陷入发展瓶颈往往不是单个部门出现问题，而是整体的管理系统不平衡导致的。造成管理系统功能缺失的原因有很多，简单的表述下：
l 企业领导者的“发展格局”、“人格魅力”、“用人习惯”等，问题出在“老板”身上。
l 企业管理制度不够完善，“监管职能”和“规范职能”未产生效果，导致“工作效率下降”、“贪腐”、“损耗浪费”等问题出现。
l 中高层的管理者，业务水平和管理能力不足，导致无法正常发挥“部门职能”的作用，“无人可用”或“用人不当”。
一家企业想要打破现状，得到发展。有什么方法可用呢？
l 如果问题出在企业领导者身上，领导者能认识到自己的不足，自己退居二线，招一名“职业经理人”替代自己负责公司运营（人性所致，基本上很难）。
l 如果是中高层管理者的问题，那么老板有足够的“魄力”，招人才、用人才，改变起来还是很快的（如果管理者涉及到股东，难度就大了）。
l 企业管理制度问题，如果能“正视问题”，处理起来反而是最容易的。引进管理人才或找第三方咨询服务机构，进行制度完善及落地。
如果企业陷入发展瓶颈，不去努力改变会怎么样？很大可能，会出现持续亏损的经营情况。
（三）持续亏损：
“盈利”是企业生存的根本，如果企业出现持续性亏损，无论老板还是员工，都会丧失信心。
如果处于创业初期，短期内的亏损，是由于市场前端未被打开所造成的，那么项目会坚持一段时间；如果长年累月下来，市场一直无法突破，收支严重不平衡，项目就会被放弃；如果企业已经发展到一定规模，出现持续性亏损，处理起来就比较复杂了。
具备一定规模的企业，面对持续亏损会出现两种情况：
1、看好项目前景：
虽然企业处于持续亏损的状态，但企业负责人及团队成员，对项目的发展前景保持乐观的态度；对内自我提升，对外积极拓展，团队凝聚力强，股东们持续的注资。
2、前景不看好：
第二种情况就是，公司从上到下对项目发展失去信心。团队士气涣散，领导缺乏目标。公司运营资金枯竭，出现拖欠员工工资的情况。那么，老板就该考虑如何做好清退工作了。
往往是看好项目前景的这种坚持，如果处于“非理性”的判断。只会让创业者越陷越深，最终山穷水尽，把能借的钱都借一遍。“创业破产”都是这种情况下出现的。
有人说创业之路是孤独的，需要坚持。
对，坚持才能成功。但是，要对自身有一个客观的认知和判断。
那么，和大家一起聊聊，哪些情况下创业项目值得坚持的：
l 技术优势条件：
即创业项目掌握了产品的“核心技术”，而该项技术市场上“没有”，或者“未普及”；能掌握技术的竞争公司，都处于发展的起步阶段，而且没有在同一个市场区域“对抗性发展”。就是说，留给公司还有一定的发展空间。
另一种情况就是，掌握的技术受到“技术专利保护”。创业公司自己申请了技术发明专利或获得了“技术使用授权”。简单的说，这块产品技术领域得到了“保护”，竞争者进不来。
但是要考虑到一点，那就随着技术发展的更替，公司掌握的“技术”是否有被“替代”的风险；或者竞争者推出“同类产品”，同类产品的性能即使用功能，替代了市场对该类技术的“依赖性”。
l 品牌优势条件：
假如创业项目的技术产品，引进于一家大型公司的品牌。该公司在其他地区发展的很好，但是被你引进到当地市场，发展却不理想。可能是当地市场消费理念未形成；或者地区文化的差异性；或者地区政策法规受限等。
如果是市场消费理念不成熟，可以进行宣传推广引导，同时借助“品牌商”的资源优势，坚持下去；如果是地区文化的差异，那么就要“因地制宜”，向“品牌商”求助，对产品或服务进行调整；如果因地方政策法规受限，那么能争取就争取，不能争取就尽快换项目。
品牌优势是建立在对方企业品牌的优势之上，公司发展处于“被动”状态，关于地区品牌运营权的持续性是个核心问题。
l 对赌行业热点：
这里就不谈优势了，因为如果看好行业发展前景，打算把公司的影响力做大，等着“被收购”实现财富自由。这种方式已经接近“赌博”，一是赌行业发展起来出现龙头企业，二赌发展起来的企业会来收购自己的公司。
假如你做好被收购的打算，那么渠道开拓、客户沉淀、地区品牌影响力都得提升上去。持续亏损，但坚持把规模做大。这是一场“豪赌”。
毕竟，也有人赌赢过。比如摩拜单车胡玮炜。
以上是关于技术型创业的一个简要攻略，说是攻略其实还是一个大框架而已。其中很多内容未涉及（财务、风控、生产管理、薪酬体系、研发定位、品牌宣传等），如果全展开讲的话，估计可以写一本书了。
大家可以把本文章，当成游戏中的“新手地图”，出了“新手村”就靠各位创业者自己摸索前行了。
最后，感谢愿意花费宝贵时间，读完全文的朋友们！

聖喆

确实不错，顶先

太公望

撸过

深秋香山

佩服佩服！